«Мотивация – это сочетание кнута и пряника»

В целях стимулирования сотрудников к повышению качества своей работы, выполнению плана и экономии ресурсов с 1 августа в ООО НПФ «Моссар» действует Положение о мотивации.

Все работники предприятия и руководители подразделений ознакомлены с Положением под роспись. Но как это бывает, не все дочитывают такие документы до конца, тем более внимательно. А зря, ведь они напрямую влияют на их доходы. Чтобы донести всё-таки идеи, заложенные в документе, и упростить всем понимание новой системы мотивации, мы обратились за разъяснениями к инициатору и одному из разработчиков Положения – директору ООО НПФ «Моссар» Сергею Рассветову.

- Сергей Андреевич, у предприятия было «Положение о премировании». Зачем понадобилось его менять?

- В течение прошлого и в начале этого года мы работали по старому Положению. Неплохой документ, позволяющий производить доплаты тем, кто их заслужил своей добросовестной работой. Но в июне мы выдержали аудит, заново, уже в третий раз подтвердили своё соответствие строгим требованиям российских и международных стандартов качества, и пришло понимание, что нельзя стоять на месте. Если есть хоть один случай брака – значит, есть куда двигаться.

- Этот документ долго готовился, обсуждался, согласовывался. Что в нём нового?

- В новом Положении о мотивации впервые вводится понятие «повышенная премия» – до 45% к должностному окладу или сумме индивидуального наряда. Это если в течение месяца 99,85% изделий, выпущенных подразделением, прошли проверку ОТК с первого предъявления (у работников с повременно-премиальной формой оплаты труда) и не более 3 случаев возврата от ОТК (у работников со сдельно-премиальной формой оплаты труда). Но в любом случае – ни одного возврата от потребителя. Это мы назвали «Максимальный показатель качества», это то, к чему мы стремимся, и оценивает достигнутые результаты уже не планово-экономический отдел, а ОТК. То есть принципиальное отличие от прежнего Положения – это особый акцент на качество выпускаемой продукции, и новое Положение – это готовность платить за качество, мотивировать людей исполнять свою работу не просто хорошо, а ещё лучше, безупречно.

Понятно, что для выполнения руководством таких повышенных обязательств у предприятия должны быть средства. А они есть только при выполнении плана по количеству, по номенклатуре и по качеству изделий.

- Но ведь идеал всегда недостижим.

- Ну почему же? Не работай на «авось», соблюдай технологию, содержи в исправном состоянии оборудование, на котором работаешь, и добросовестно исполняй свои обязанности. Вот и всё, по большому счёту, брака не будет. Посмотрите на наших передовиков, они работают без брака – то есть это реально. И другим надо только в это поверить, и они тоже смогут.

- Если есть максимальный показатель качества, то есть и минимальный?

- То, с чем мы работаем, чего достигли – это «Целевой показатель качества». Если он выполняется, премия составляет 30%, если не выполняется – премия не начисляется. Порог – это если ОТК заворачивает обратно с первого предъявления не более 0,62% изделий, произведённых работником или всем цехом. В литье пластмассы сложнее, это самое начало пути изделия к потребителю, там предел – 1,24%. А вот в цехе сборки электросчётчиков не должно быть более 0,39%. Такая строгость объясняется тем, что дальше – уже потребитель (после ОТК, разумеется), а он всегда голосует рублём. Столкнётся он с отказом нашего оборудования – мы его потеряем.

Тут важно понимать, что все эти цифры – это наш внутренний порог, когда мы внутри предприятия ещё можем выяснить и устранить причину брака, и исправить эти сотые доли процента. Но выход бракованного изделия за пределы завода абсолютно недопустим. Если есть хоть один возврат от потребителя – премии нет.

- На любом предприятии, наверно, есть такие работники, кого ничем не замотивируешь. У них как не было – ни качества, ни количества, так и не будет.

- Мы из года в год выстраиваем политику в области качества и строго её соблюдаем. Это приоритет в деятельности нашего предприятия. Поэтому работника, выпускающего брак в недопустимом количестве, не должно удивлять замечание по итогам месяца. Если в следующем месяце история повторится, ему будет объявлен выговор. Ну, а дальше он должен определиться с качеством своей работы. Даже ученику хватает первого месяца, чтобы овладеть профессией. А если двух месяцев не хватило, то это уже не ученичество, это что-то другое, и бракоделу придётся определяться уже с местом работы: систематическое невыполнение требований по качеству влечёт дисциплинарную ответственность, вплоть до увольнения.

- А если в погоне за качеством он упустил время и не выполнил план по количеству?

- Раньше хороший личный результат мог добавить работнику к премии не более 20%. Теперь личные успехи оцениваются существеннее: если у работника с качеством всё замечательно, а отставание в количестве или номенклатуре изделий незначительное, то его руководитель вправе ходатайствовать о начислении ударнику премии в размере 30%.

Кроме того, согласно Положению, поощряется также личный вклад работника в решение задач, стоящих перед его подразделением, особенно при форс-мажорных обстоятельствах или в сжатые сроки, участие работника в рационализаторской работе, выполнении проектных задач.

- Как Вы сказали, «мотивация – это сочетание кнута и пряника». Что в данном случае есть кнут?

- Ну, тут ничего нового. Премия снижается, вплоть до нуля, при нарушении дисциплины, как труда, так и технологии, техники безопасности, документооборота, при несоблюдении сроков исполнения поручений или культуры производства. Например, получил замечание в еженедельном акте о приёмке территории – 2,5% премии долой. Если так весь месяц – это минус 10%. Но тут уже руководитель подразделения должен разбираться, почему такое происходит из раза в раз. Соблюдение культуры производства, наряду с дисциплиной в широком понимании этого слова – это фундамент качества.